Fachartikel: Erfolgsfaktoren einer Commercial Due Diligence in Small- und Midcap-Unternehmen

By on Oktober 25, 2013

Lena Huber und Alexander Lüring von der Markt- und Wachstumsberatung Homburg & Partner über die Erfolgsfaktoren bei der Bewertung von klein- und mittelständischen Unternehmen.

Unter allen „großen“ Due Diligence Prüfungen (Financial, Tax, Legal, Commercial) kommt der Commercial Due Diligence (CDD) eine besondere Rolle zu. Als einzige Sorgfaltsprüfung während des Transaktionsprozesse beschäftigt sie sich mit der Strategie und dem Markt des möglichen neuen Portfoliounternehmens. Sie gibt also Antwort auf die investitionsrelevante Frage, ob das Unternehmen schneller als der Markt wachsen kann und warum. Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Anforderungen, die in diesem Zusammenhang berücksichtigt werden müssen. hr_grafDiese sind zunächst einmal inhaltlicher Natur und je nach Branche und Unternehmen sehr unterschiedlich. Außer der Analyse von klassischen Feldern wie Markt, Kunden, Wettbewerb und Wertschöpfungskette, ist es sehr wichtig, die CDD maßzuschneidern und individuelle Schwerpunkte zu setzen. Aber nicht nur inhaltliche, sondern auch prozessuale Aspekte sollten berücksichtigt werden. In den meisten Fällen stehen Transaktionsprojekte unter großem Zeitdruck, d.h. Due Diligence Reports müssen schnell erstellt und Daten schnell verfügbar gemacht werden und dennoch den Anforderungen von Banken und Finanzierern genügen.
Im klein- und mittelständischen Bereich stellen diese Anforderungen eine nicht zu unterschätzende Aufgabe dar, weil sie an einen kleinen Personenkreis gestellt werden, nämlich den Inhaber oder das oftmals kleine Management. In diesem Spannungsfeld haben sich aus unserer Erfahrung drei erfolgsentscheidende Eckpfeiler herauskristallisiert.

1. Marktabgrenzung & Wachstumsprojektion (inhaltlich)
Die Antizipation des Marktwachstums sowie die darauf basierende Prognose des Umsatz- und Rohertragswachstums eines möglichen neuen Portfoliounternehmens ist einer der wichtigsten Bausteine in einer Commercial Due Diligence. Umsatz und Rohertrag sind die ersten beiden Kennzahlen für die Wertgenerierung und liefern daher wichtige Informationen über den zu erwartenden Mehrwehrt während der Investmentperiode. Eine möglichst treffsichere Prognose setzt die korrekte Marktabgrenzung und vor allem die richtige Einordnung und Interpretation des Systemwettbewerbs voraus: Sind der Car Sharing Markt und der Markt für Leihfahrräder ein Markt oder zwei Märkte? Betrachten wir nur den Markt für Mietfahrzeuge oder den Markt für innerstädtische Mobilität? Anhand dieses Beispiels ist schnell ersichtlich, dass es sich bei der Marktabgrenzung um keine triviale Aufgabe handelt, gerade für klein- und mittelständische Unternehmen, die in der Regel in Nischenmärkten positioniert sind. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage nach Markteintrittsbarrieren: Wie wahrscheinlich ist es, dass ein neuer Spieler auftaucht und mit einem intelligenten Geschäftsmodell und innovativen Marktansatz Marktanteile gewinnt?

Um eine saubere Marktabgrenzung, eine Einschätzung über die Anzahl und Höhe der Markteintrittsbarrieren vorzunehmen und somit das Wachstum zu prognostizieren ist einschlägige Branchenexpertise eine Grundvoraussetzung. Sie ermöglicht es, die relevanten Trends und Treiber richtig und umsichtig zu interpretieren: Wenn neun von zehn Experten die gleiche Meinung vertreten, dann scheint dies ein Indiz dafür zu sein, dass diese Einschätzung die richtige ist. Aber warum hat der zehnte Experte eine andere Auffassung? Betrachtet er einen anderen Markt oder sieht er Gefahren, die die anderen nicht sehen können oder wollen? Ohne umfassende Branchenerfahrung wird die Bewertung in einem solchen Fall schwer fallen.

2. Fokussierung auf Basis der Investment Hypothesen (inhaltlich)
Insbesondere vor dem Hintergrund des hohen Zeitdrucks ist eine individuelle Priorisierung von Themen sinnvoll. Eine effiziente und passgenaue Due Diligence Prüfung setzt die Anpassung der Analyseschwerpunkte auf das zu prüfende Unternehmen (Art, Größe und die Ziele des Investors) voraus. Hohe Bedeutung kommt dabei der gemeinsamen Entwicklung und Diskussion der Investmenthypothesen zu. Hierzu sollte der Investor aus unserer Sicht ein erfahrenes Netzwerk an Branchenexperten bemühen (z.B. eigene Ressourcen, Senior Advisors, Marktexperten oder Unternehmensberater). Unsere Erfahrung zeigt, dass in diesem Zusammenhang gemeinsame Workshops besonders zielführend und lohnenswert sind. Eine vollständige und methodisch saubere Formulierung von Investment Hypothesen erlaubt einerseits die effiziente Überprüfung und bietet andererseits eine passgenaue Basis für die Fokussierung auf wesentliche Themen in der CDD. Über eine eigene Einschätzung und eine Priorisierung der Hypothesen ist es dann möglich, die Schwerpunkte der CDD festzulegen, die je nach Situation (Markt, Unternehmen, Vorarbeiten etc.) unterschiedlich gelagert sein können. Nicht immer ist etwa eine Detailanalyse des Arbeitspakets Sourcing erforderlich. In der Regel bleibt es bei der Analyse der Abhängigkeit von Lieferanten und der Analyse der Rohstoffpreisentwicklungen. Die Schwerpunktsteuerung über Hypothesen ermöglicht somit eine effiziente inhaltliche Steuerung auf wirklich relevante Themen. Die Analyse von Exit-Szenarien und klare umsetzbare Handlungsempfehlungen für den 100-Tage-Plan – insbesondere im Hinblick auf die Marktbearbeitung – sollten jedoch in keinem Fall fehlen.

3. Pragmatismus & Sensibilität (prozessual)
In unseren Commercial Due Diligence Projekten bei klein- und mittelständischen Unternehmen finden wir regelmäßig eine mittlere Datenqualität vor. Wichtige Analysen wie eine Deckungsbeitragsbetrachtung auf Kundenebene oder der Ergebnisbeitrag von Neuprodukten können häufig nicht durchgeführt werden. Dies ändert allerdings nichts an der Tatsache, dass diese oder vergleichbare Analysen notwendig sind, damit eine belastbare Einschätzung über das Investitionsvorhaben gegeben werden kann. Die Erhebung neuer Daten ist allerdings unter zeitlichen und ressourcen-technischen Gesichtspunkten nicht immer die beste Lösung. Diese Herausforderung lässt sich mit Pragmatismus und auch einer gewissen Portion Kreativität beheben. Es muss also abgewogen werden, ob der Aufwand zur Generierung der Daten betrieben werden kann und muss oder ob es andere Wege gibt, die notwendigen Aussagen zu generieren. Die Anwendung der 80/20 Regel, die Analyse von repräsentativen Produkten oder gezielte „Deep Dives“ müssen zum Standardinstrumentarium einer CDD gehören.

Darüber hinaus ist der „Faktor Mensch“ im Mittelstand noch sehr viel entscheidender als in Großkonzernen. Gerade für inhabergeführte Unternehmen ist der Verkauf des Unternehmens eine einmalige Angelegenheit im Leben. Verständlicher Weise wollen sie keine Fehler machen und begegnen Investoren und Unternehmensberatern aus diesem Grund mit Skepsis und Zurückhaltung. Ein sensibler und partnerschaftlicher Auftritt ist demnach eine Grundvoraussetzung, um die richtigen Informationen und einen guten Einblick in das Unternehmen zu erhalten. Ein Unternehmer-Satz, der uns häufig begegnet, lautet: „Eine Kundenbefragung schließe ich kategorisch aus: ich möchte nicht, dass meine Kunden von dem Verkaufsprozess in Kenntnis gesetzt werden.“ Dieser Wunsch ist absolut nachvollziehbar, dennoch ist auch ein Kundenfeedback ein wichtiger Baustein bei einer CDD. Wer hier partnerschaftlich und einfühlsam agiert, dem Management einerseits die Methode erklärt (die Information über den Verkaufsprozess ist ja kein Bestandteil der Befragung) und andererseits den Nutzen einer professionell durchgeführten Kundenbefragung nahebringt, wird am ehesten überzeugen.

Fazit
Die beiden wichtigen inhaltlichen Erfolgsfaktoren können ohne den dritten prozessualen (und eher weichen) Faktor (Pragmatismus und Sensibilität) nicht zufriedenstellend umgesetzt werden. Der Erfolg einer Commercial Due Diligence für Small- und Midcap-Unternehmen hängt von diesem Dreiklang entscheidend ab: Einerseits ist es natürlich entscheidend, die inhaltlichen Schwerpunkte treffsicher festzulegen und das Wertsteigerungspotenzial zu ermitteln. Andererseits müssen aber auch prozessuale Themen wie Datenqualität, Ressourcenverfügbarkeit und Fingerspitzengefühl im Umgang mit dem Unternehmen in Betracht gezogen werden. Unter Berücksichtigung der drei geschilderten Erfolgsfaktoren wird beiden Anforderungen Rechnung getragen und nicht zuletzt eine solide Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Investor geschaffen.

Ihre Ansprechpartner zum Thema
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Alexander Lüring

Partner CC Private Equity

E-Mail: alexander.luering@homburg-partner.com

 

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Lena Huber

Project Manager CC Private Equity

E-Mail: lena.huber@homburg-partner.com

 

Homburg & Partner ist eine international tätige Managementberatung mit Fokus auf die Themenfelder Market Intelligence, Market Orientation, Market Strategy, Sales Management, Pricing, Innovation & Services. In der 2012 erhobenen unabhängigen Studie „Hidden Champions im Beratungsmarkt“ wurde Homburg & Partner zum zweiten Mal in Folge zur mit Abstand besten Marketing- und Vertriebsberatung gewählt. Homburg & Partner begleitet Private Equity Gesellschaften und Investoren entlang des gesamten Beteiligungsprozesses.

www.homburg-partner.com


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